Dies ist schlicht und einfach ein Verwaltungsproblem.

Es ist eine der Aufgaben des Managements, Ziele so festzulegen, dass die Mitarbeiter durch das Erreichen ihrer Ziele und das Erhalten von Lob und Anerkennung auch dem Unternehmen zugute kommen.

Wenn das Management dabei versagt, werden natürlich alle Mitarbeiter das tun, was für sie am besten ist (sie werden das sowieso tun), auch wenn es für das Unternehmen schädlich ist.

Das Ziel, das von oben festgelegt wird, muss also behoben werden. Es gibt viele Bücher und Schulungen zu diesem Thema, wenn Sie danach suchen.

PS. Gehen Sie nicht in die Falle, dass Ziele messbar und überprüfbar sein müssen. Ziele müssen in erster Linie für das Unternehmen von Vorteil sein. Wenn Sie die Wahl haben, Dinge zu messen, die für das Unternehmen von Vorteil sind (obwohl schwer zu messen), und Dinge zu messen, die leicht zu messen sind (aber keinen Wert oder sogar einen negativen Wert haben), müssen Sie zuerst messen, was für das Unternehmen von Vorteil ist . Auch wenn es schwieriger ist.

Lesen Sie kürzlich eine Geschichte, in der die IT nach einem vollständigen Computerausfall das Management fragte, welche Systeme die höchste Priorität haben sollten, um wieder in Betrieb zu gehen. Das Management sagt "Managementinformationssysteme offensichtlich". Die IT sagt: "Lassen Sie mich das klarstellen. Ihre erste Priorität ist ein System, das Ihnen sagt, dass niemand arbeitet, weil ihre Systeme immer noch nicht verfügbar sind. Wäre es nicht besser, wenn einige Leute dies könnten?" Beginnen Sie wieder mit nützlicher Arbeit, auch wenn Sie nicht wissen, was sie tun? "

Diese Beobachtung (die ich selbst gesehen habe) war eine der unerwartetsten, die ich in meinem Berufsleben erlebt habe, im Gegensatz zur Universität oder Schule. Dies ist ein so kompliziertes Problem, und ich würde sagen, dass es nur sehr wenige große Unternehmen gibt, die dieses Problem nicht haben.

KPIs s: Zuerst müssen Sie beginnen mit der Prämisse, dass es nicht darum geht, ob KPIs fehlerhaft sind, sondern wie viel sie sind. Ein klassisches Beispiel ist ein KPI um die Anzahl der geschriebenen Codezeilen. Dann schreiben die Programmierer viel zu viel Code, die Qualität nimmt ab, was sich negativ auf das Unternehmen auswirkt. Dann führen Sie Regeln ein und versuchen, Schlupflöcher zu blockieren. Ich sage dir, dass es niemals funktionieren wird. Entwickler müssen beispielsweise die Aufgaben ausführen, was bedeutet, dass sie den meisten Code schreiben. Sie werden für immer voreingenommen sein, Entscheidungen zu treffen, die darauf beruhen, diesen KPI zu übertreffen. Sie vermeiden Jobs, die für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind, da sie nicht viel Code schreiben und ihren KPI nicht verbessern. Sie werden immer auf dieses Verhalten reagieren. Wenn Sie ein Loch einstecken, wird ein neues angezeigt.

Ein Manager könnte sagen, dass wir Regeln und Vorschriften einführen müssen, um dies zu verhindern. Wenn der Anreiz jedoch hoch genug ist, werden Sie sogar erleben, wie Menschen nicht nur gegen Unternehmensregeln, sondern auch gegen Gesetze verstoßen. Ich kenne Stromverkäufer, die den Strom von Hausbesitzern abschalten und ihnen sagen, dass sie sich bei ihnen anmelden müssen, um ihren Strom zurückzubekommen.

Eine optimistische Person erwartet möglicherweise, dass die Leute das Richtige tun , auch wenn dies bedeutet, ihren KPI zu verletzen. Aber wenn es keine Belohnung gibt oder der Anreiz für skrupelloses Verhalten hoch genug ist, können Sie sicher sein, dass ein Mensch dies zumindest zeitweise tun wird.

Obwohl ich nicht glaube, dass Sie es jemals könnten Beseitigen Sie dieses Problem vollständig, einige Empfehlungen:

• Machen Sie eine Komponente des Gehalts basierend auf der Unternehmensleistung als Ganzes
• Dies wird dazu beitragen, Maßnahmen zu fördern, die für das gesamte Unternehmen besser sind.
• Führen Sie Gehaltsüberprüfungen nicht nur zu KPIs durch. Gute Manager können erkennen, wie Mitarbeiter auf eine Weise zum Geschäft beigetragen haben, die sich nicht immer in ihren KPIs widerspiegelt.

Am wichtigsten ist, dass sich die Mitarbeiter um ihr Unternehmen kümmern und es schätzen müssen. aber das geht in beide Richtungen. Wenn sich das Unternehmen nicht um die Mitarbeiter kümmert, kümmern sich die Mitarbeiter nicht um das Unternehmen.

Bearbeiten Sie erhalten einige großartige Kommentare und möchten daher nur aktualisieren. Ich sage nicht, dass alle KPIs verworfen werden sollten, aber ich kann sie besonders als Hauptbestandteil einer Gehaltsüberprüfung kritisieren. @anaximander hat ein großartiges Zitat aus dem Goodhartschen Gesetz:

Wenn eine Metrik zum Ziel wird, ist sie keine nützliche Metrik mehr.

@DanK wird weiter erweitert Warum dies der Fall ist, wenn Menschen involviert sind, sobald sie sich über ihren KPI informiert haben, werden sie ihr Verhalten auf eine Weise ändern, die nicht beabsichtigt war. Dies gibt dem OP eine Erklärung.

Zweifellos gibt es KPIs, die sehr wichtig und erfolgreich sind, um Mitarbeiter zu motivieren, beispielsweise im Vertrieb, aber selbst dann werden Sie Leute finden, die anfangen, die Regeln für diese KPIs zu biegen.

Ich wollte schnell auf das Gehalt eingehen. Ich befürworte lediglich die umfassendere Praxis dessen, was in vielen Unternehmen bereits vorhanden ist, mit Boni, Aktienoptionen oder anderen Vergünstigungen, die die Mitarbeiter dazu anregen, im besten Interesse des Unternehmens zu handeln.

Elon Musk, wenn Sie dies lesen, verschenken Sie Ihre Unternehmen nicht! Wie bereits erwähnt, ist es nicht die Aufgabe des Mitarbeiters, dem Risiko des Unternehmens in hohem Maße ausgesetzt zu sein. Aber ein Weihnachtsbonus hier und da, niemand wird sterben. Ich habe gelesen, dass Elon zumindest einige Anteile an SpaceX an Mitarbeiter verschenkt hat, die über das hinausgingen, was ich für fantastisch halte! Ein solcher Ansatz fördert auch die Loyalität zum Unternehmen. Ich garantiere Ihnen, dass diese Mitarbeiter zweimal darüber nachdenken werden, das Unternehmen für ihre eigenen KPIs oder das Springen von Schiff / Rakete zu Blue Origin zu vernachlässigen.

Menschen sollten nicht konkurrieren? Dann (wow, muss ich das wirklich sagen?) zwingen sie nicht zum Wettbewerb!

Rishi Goel sagt es, stellen Sie das Recht ganz oben ein. Jemand, der keine

1. Indikatoren einführt, die den Mitarbeitern keine andere Chance geben, als alleine zu überleben, unabhängig vom Rest.
2. jammern, wenn sie genau dies tun.
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Ich hätte erwartet, dass von allen Mitarbeitern erwartet wird, dass sie das Beste für das Unternehmen tun.

Keine Straftat beabsichtigt, aber das ist äußerst naiv . Es ignoriert die gesamte Geschichte der Arbeitsbeziehungen, na ja, überall . Es gibt buchstäblich Tausende von Beispielen und Millionen von Arbeitnehmern, die an weit verbreiteten organisierten Arbeiteraktionen beteiligt sind, um die Unternehmen zu bestrafen, für die sie gearbeitet haben. Suchen Sie nach "Lordstown-Syndrom" für viele Beispiele.

Sie sollten erwarten, dass Menschen die Verhaltensweisen ausführen, die Anreize bieten , und Verhaltensweisen vermeiden, die nicht motiviert sind.

Menschen scheinen darauf fixiert zu sein, ihre KPIs zu erreichen, anstatt das Beste für das Unternehmen zu tun.

Da sie für Letzteres bestraft und für Ersteres belohnt werden, ist nicht klar, warum Sie anders erwartet. Anreize sind wichtig .

Ich werde an eine Frage auf einer anderen Website erinnert - gepostet von einem Professor! - darüber, warum so viele College-Studenten eher auf ihre Noten als auf ihre Beherrschung des Materials fixiert sind. Weil ihnen ihr ganzes Leben lang gesagt wurde, dass alles, was für ihre zukünftige Fähigkeit, bequem zu leben, wichtig ist, ihre Noten sind. Warum sollten wir erwarten, dass sie sich anders verhalten?

Wir haben diese Skinner-Boxen gebaut. Wir sollten uns nicht wundern, wenn die menschlichen Tiere in den Kisten versuchen, ihre Belohnungen zu maximieren und ihre Strafen zu minimieren.

Ich habe Situationen wie diese gesehen

Oh Gott, ich war 16 Jahre bei MSFT. Ich könnte dir den ganzen Tag Kriegsgeschichten erzählen. X berichtet an Y, der an Z. berichtet. X geht es schlecht, weil X nicht über die von Y benötigte Fähigkeit B verfügt, aber über die von Y nicht benötigte Fähigkeit C verfügt. Q - der nicht bis Z berichtet - benötigt jemanden mit der Fähigkeit C und nicht B, also bewegt Y X, um sich bei Q zu melden, was die Mitarbeiterzahl für Y erhöht, der Rockstar mit Geschick B anstellt. Alles ist großartig, oder? Jeder tut das Beste für das Unternehmen. Z sagt zu Y: " Was um alles in der Welt machst du? Wir brauchen eine Ziege (Low Performer) in unserem Team, damit wir eine von ihnen zur Überprüfungszeit schubsen können, wie es die Personalabteilung verlangt. Gib dem Rockstar eine schlechte Bewertung." ; sie sind die am wenigsten politisch Mächtigen.

In ähnlicher Weise sollte es Bob in der zweiten Situation egal sein, dass seine KPIs darunter leiden, sondern dass das Unternehmen davon profitiert, wenn Bob die besteht Job auf, da der Kunde ein besseres Produkt bekommt.

Wieder keine Straftat beabsichtigt, aber realistisch sein. Würden Sie das tun, wenn Sie Bob wären? Ich würde nicht! Die Annahme, dass Bob einen für das Team nimmt und sich darüber freut, ist nicht realistisch. Bob wird sein früheres Unternehmen in den sozialen Medien verlassen und wütend schlecht machen.

Wie kann ein Manager verhindern, dass seine Mitarbeiter / Niederlassungen auf Kosten von gegeneinander antreten? das Unternehmen?

Geben Sie enorme Prämien für die Zusammenarbeit, die zu guten Ergebnissen führt, und entlassen Sie Leute, die ihre Mitarbeiter sabotieren. Riesige Boni. Wie absolut riesig. Sie wissen, wie die Boni, die sich CEOs routinemäßig auf Kosten des Unternehmens gewähren.

Kann dieses Problem auf HR-Ebene angegangen werden ("Leute einstellen, die nicht arbeiten"? nicht miteinander konkurrieren ")?

Einen Tag kurz bevor ich MSFT verließ, gaben sie uns alle Persönlichkeitstests, weil das mittlere Management von verrückten Metriken besessen war. Diese Persönlichkeitstests haben gezeigt, dass die Mitarbeiter, die für die Erstellung von Code-Analyse-Tools in einem wettbewerbsintensiven Umfeld eingestellt wurden, (1) analytisch und (2) wettbewerbsfähig waren.

Wettbewerbsfähigkeit ist großartig. Leute, die gerne konkurrieren, sollten für wettbewerbsfähige Branchen eingestellt werden! Der Trick besteht darin, Anreize zu schaffen, mit Ihren Konkurrenten zu konkurrieren, nicht miteinander .

Eine Frage, die Sie nicht gestellt haben, die aber deutsch erscheint:

Sollten Unternehmen Anreize für Maßnahmen, die das Endergebnis verbessern?

Ja, aber bis zu einem gewissen Punkt. Ein Fall, der mir in den Sinn kam, war ein Freund in Rockstar-Qualität, der für Twitter arbeitete und die Aufgabe erhielt, die Benutzerzufriedenheit unter Benutzern, die viele Fotos auf Twitter posten, zu verbessern, und diesbezüglich gute Fortschritte machte Problem. Und dann wurden sie zum Zeitpunkt der Überprüfung anhand der Metrik überprüft, wie viel zusätzliche Werbedollar bei Twitter als Ergebnis dieser Arbeit ausgegeben wurden. Da dies nicht die Aufgabe war, die ihnen übertragen wurde, erscheint es unfair, sie zu überprüfen sie basieren auf dieser Metrik; Diese Person ist nicht mehr bei Twitter und bietet an anderer Stelle einen Mehrwert.

Das eigentliche Anreizsystem sollte sein:

In meinem Beispiel meines Freundes sollten sie überprüft worden sein, ob sich die Nadel zur Benutzerzufriedenheit bewegt hat oder nicht. Das Management sollte überprüft werden, ob diese Strategie zu einer Kapitalrendite geführt hat oder nicht.

Dies ist meines Erachtens ein grundlegendes Problem bei der Festlegung von KPIs für Mitarbeiter. Wann immer Sie jemandem ein bestimmtes Ziel mit einem Bonus für das Treffen und / oder Strafen für das Fehlen geben, wird er das System natürlich spielen, um seine eigene Leistung gegenüber dem vorhandenen Messsystem zu maximieren. Die Kunst wäre, die Bonusstruktur so zu gestalten, dass dieser Effekt zum Nutzen des Unternehmens wirkt. Die unglückliche Tatsache ist jedoch, dass Sie das Gleichgewicht des Systems, das Ihr Unternehmen ist, auf oft unvorhersehbare Weise stören, sobald Sie anfangen, anhand einer Metrik zu belohnen.

Nehmen Sie als Beispiel alle Finanzskandale, die es in den letzten Jahren gegeben hat. Zahlungsschutzversicherung, die an diejenigen verkauft wurde, die aufgrund ihrer Umstände vertraglich keinen Anspruch auf die Police hatten. Der Agent, der die Police verkaufte, hatte keinen Anreiz, sicherzustellen, dass die Police gut passt. Sie wurden von der Provision und den Leistungsprämien bestimmt, die nur die Anzahl der verkauften Policen zählten. Sobald dies festgestellt wurde, mussten die Banken und andere Finanzinstitute Milliardenbeträge an betroffene Kunden auszahlen. Ich habe noch nichts von der Rückforderung von Mitarbeiterprämien gehört.

Eine weitere Leistungsmetrik, die unglückliche Nebenwirkungen hatte, ist die Zielzeit von 4 Stunden, die in A&E im Krankenhaus behandelt werden soll. Dieses Ziel führte dazu, dass Patienten, die nicht ernsthaft krank waren, Vorrang vor Neuankömmlingen (die möglicherweise einen größeren Bedarf haben) eingeräumt wurden, sodass sie vor Ablauf der 4-Stunden-Zeit nicht in der Abteilung waren.

Hinweis: Hiermit wird speziell die zitierte Frage beantwortet. Es gibt nicht vor, jemals alle Probleme eines Unternehmens zu lösen. Früher enthielt es etwas über KPIs, aber dieser Aspekt war eher unangebracht und wurde später entfernt (daher die vielen Kommentare zu KPIs ...).

So stoppen Sie intra -Unternehmenswettbewerb?

Dies funktioniert ziemlich geschickt:

• Einführung einer Matrixstruktur, bei der das vertikale ("Linien") Management nur daran interessiert ist, seine Mitarbeiter zu halten glücklich, gut ausgebildet und arbeitend, und das horizontale Management (dh Kunden-Account-Manager oder wie auch immer Sie sie nennen) kaufen Arbeitskräfte über eine virtuelle interne Währung.
• Entfernen Sie alle Hindernisse, die beim Teilen von Mitarbeitern zwischen verschiedenen Teilen auftreten des Unternehmens. Dies geschieht automatisch, wenn das vertikale Linienmanagement nur aus Kostenstellen besteht und das horizontale Management nur aus Profit Centern ohne gemischte Einheiten besteht. Dies bedeutet, dass es einem Vorgesetzten egal ist, für wen seine Mitarbeiter arbeiten, solange sie arbeiten und solange sie glücklich sind (unglückliche Mitarbeiter kündigen, was für alle Beteiligten schlecht ist).
• Wenn Wenn Sie es so weit wie möglich bringen möchten, können Sie Ihr gesamtes Unternehmen in zwei Hälften teilen. Der eine Teil besteht aus Leuten, die die Arbeit erledigen, der andere Teil besteht aus Leuten, die neue Projekte abrufen. Beide können offensichtlich noch mehr geteilt werden; d.h. die Arbeiterorganisationseinheit kann sich nach Methodik oder Technologie usw. spezialisieren; Die Verkaufsorganisationseinheit kann sich nach Domänen oder nach großen Kundenstämmen spezialisieren.
• Ein Projektmanager, der Arbeit erledigen muss, muss die Belegschaft von den Mitarbeitern kaufen. Dies muss natürlich ein einfacher Prozess sein, Sie möchten die Dinge nicht komplizieren.
• Ein Kundenmanager, der technische Mitarbeiter benötigt, um eine Kundenanfrage zu bewerten oder ein Angebot zu erstellen, kauft den Vorgesetzten ebenfalls Arbeitszeit Aus Sicht des Vorgesetzten spielt es also wiederum keine Rolle, dass es keinen tatsächlichen Cashflow gibt.

Das Management hat also folgende Interessen:

• Vorgesetzter: möchte, dass alle seine Mitarbeiter so produktiv wie möglich sind; d.h. sie an Projektmanager "verkaufen" und Ausfallzeiten vermeiden. Möchte sie auch glücklich machen. Kümmert sich nicht um Geld. Der virtuelle interne Gebührensatz stellt sicher, dass er erstattet wird. Muss sicherstellen, dass jeder Mechanismus, der den Satz pro Person bestimmt, zu einem höheren Satz als dem Gehalt führt; Natürlich hoch genug, um alle damit verbundenen Kosten zu decken.
• Projektmanager: kümmert sich sehr um Geld. Will genug Arbeitskräfte für sein Projekt, aber nicht so viel, dass das eingehende echte Geld den internen (virtuellen) Gebührensatz nicht bezahlen kann. Er trägt, wie es sein sollte, die Hauptlast der Planungszeit gegen Geld gegen Qualität. Da die ICRs vergleichbarer Mitarbeiter virtuell sind (nicht basierend auf ihrem tatsächlichen Gehalt), ist es ihm egal, wen er an Bord nimmt, solange diese Person die Arbeit erledigen kann und sich nicht außerhalb ihrer akzeptablen ICR-Klammer befindet.

Probleme treten auf und werden zwischen Vorgesetzten und Projektmanagern gelöst: PMs haben die Verantwortung, sich zuerst um den Erfolg ihres Projekts zu kümmern (auf Kosten der Arbeitnehmer). LMs haben die Verantwortung, sich zuerst um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter zu kümmern (auf Kosten von Projekten). Diese Leute müssen herausfinden, wie sie diese Probleme lösen können, und werden es auch tun. Die Arbeiter selbst müssen sich nicht mit diesem Sumpf beschäftigen; Sie eskalieren Probleme zu ihren LMs und werden von ihnen geschützt.

Idealerweise natürlich.

Viele werden dieser Antwort nicht zustimmen und sie beleidigen, aber das ist es, was bei den meisten Unternehmen wirklich falsch ist. Sie legen Ziele, KPI, Boni oder die von Ihnen gewünschten Messwerte und Auszeichnungen fest und sind nicht direkt mit der Erzielung eines Gewinns für das Unternehmen verbunden (vorausgesetzt, es ist wichtig, einen finanziellen Gewinn zu erzielen, und die Mitarbeiter möchten bezahlt werden.)

Einige sagen, es sei unmöglich. Nun, es ist sehr schwer zu tun, deshalb verbringen Ihre Manager den größten Teil ihres Tages besser damit. Ich denke, deshalb halten in den USA die meisten Unternehmen keine 5 Jahre. Wie können Sie ein Unternehmen führen, wenn Sie nicht wissen, woran jeder arbeiten soll, um Geld zu verdienen? Was ist der Sinn von Anreizen, Stellenbeschreibungen oder Bewertungen, wenn Sie nicht wissen, was die Leute tun sollen? Dies ist die Aufgabe eines jeden Managers, ob er es weiß oder nicht.

Selbst eine Entscheidung, die so einfach ist wie das Wechseln eines Zweigs, kann aufgrund der Auswirkungen auf das Unternehmen kompliziert werden. Sie könnten eine gute Mitarbeiterin verlieren, wenn Sie sie nicht wechseln lassen. Sie könnten einen guten Manager verlieren, wenn das Unternehmen allen Mitarbeitern erlaubt, das Unternehmen zu verlassen (Vielleicht ist der Manager nicht so gut, wenn sie keinen Weg findet, gute Mitarbeiter zu halten.). Wird sich die Produktivität dieser Person durch den Besuch von Zweigstelle B ändern? Was ist, wenn die Talente dieser Person genutzt werden und das Unternehmen mehr Geld verdient, wenn es von Gleichgesinnten umgeben ist? Es scheint eine Situation zu sein, in der Team A einige KPI-Punkte erhalten sollte, um das Richtige zu tun und sie gehen zu lassen.

Das Problem mit der "Bob" -Situation besteht darin, dass die individuelle Produktivität zu stark betont wird. Geben Sie Bob nicht die Ehre, eine Aufgabe selbst zu erledigen, die von einem ganzen Team besser erledigt werden könnte (Manager sollten sich dessen bewusst sein). Geben Sie dem Team mehr Anreize und mehr von Bobs KPI, der von der Teamleistung abhängt. Mit diesem Setup wäre Bob ein Dummkopf, um die Teamleistung zu opfern und muss gehen. Lassen Sie Bob egoistisch sein und sich um Bob kümmern, aber gestalten Sie die Regeln so, dass sie dem Unternehmen zugute kommen. Das nennt man Management.

Führung schlägt fehl, wenn es einen Grund gibt, warum eine Abteilung die Leistung einer anderen Abteilung oder eines anderen Teams behindert. Verkäufer, die übermäßige Anforderungen an die Produktion der Waren und Dienstleistungen stellen, bis diese unerschwinglich sind, werden bestraft. Wenn das Unternehmen Ingenieure einstellen muss, um alle Schnickschnack auf das Produkt zu setzen, damit Sie es verkaufen können, erhalten Sie einen Schlag auf Ihre Provision. Es funktioniert umgekehrt, wenn auch die Fristen nicht eingehalten werden. Ich denke, eine Verkäuferin sollte ein größeres Stück vom Kuchen bekommen, wenn sie dem Kunden die schlechten Nachrichten über ein Ergebnis geben muss, das von einer anderen Abteilung verpasst wurde.

Der einfachste Trick im Buch besteht darin, jemanden zum Stoppen zu bringen eine Aufgabe zu erledigen und wenn nichts mit dem Endergebnis passiert, wissen Sie, dass es nie gebraucht wurde. Lang- und kurzfristige Vorteile müssen ebenfalls berücksichtigt werden. Bitte werfen Sie keinen Randfall ein, wenn Sie etwas Illegales oder Gefährliches tun. Das ist selbstverständlich. Wenn Sie nicht glauben, dass es um das Geld geht, lösen Sie Ihren Scheck nicht ein. Für mich ist es eine großartige Möglichkeit, im Geschäft punkten zu können.

Sie wollen keine Menschen, die nicht wettbewerbsfähig sind - das bedeutet im Allgemeinen, dass Menschen nicht motiviert sind, erfolgreich zu sein oder herausragende Leistungen zu erbringen. Einige Menschen konkurrieren möglicherweise nicht mit anderen, aber mit sich selbst - in dieser Diskussion denke ich, dass das Ergebnis dasselbe ist - brauchen Sie Menschen, die motiviert sind, erfolgreich zu sein, und das bedeutet sehr oft, dass das Unternehmen nicht ihr Hauptaugenmerk ist.

Was Sie wollen, sind Menschen, die wettbewerbsfähig sind, aber ihre Rolle in Bezug auf das Unternehmen verstehen. Es ist ein heikles Gleichgewicht.

Kann dieses Problem auf HR-Ebene angegangen werden ("Leute einstellen, die nicht miteinander konkurrieren")?

Keine gute Idee IMO.

Wir gehen davon aus, dass Sie zuvor einige Kandidaten hinsichtlich ihrer Kompetenz bewertet haben und sie sogar herausgekommen sind. Anschließend lassen Sie die Personalabteilung die endgültige Entscheidung treffen, basierend darauf, wer „weniger wettbewerbsfähig“ ist.

Die Entscheidung der Personalabteilung könnte katastrophal sein: Sie werden "Mr. Nice Guy" einstellen wollen, ohne andere Faktoren zu berücksichtigen. HR betrachtet alles aus einer HR-Perspektive und sie lieben "Mr. Nice Guy" im Allgemeinen, umso mehr, wenn Sie ihnen sagen, dass sie jemanden einstellen sollen, der nicht mit anderen konkurriert.

Unabhängig davon würde ich dringend davon abraten, die Befugnisse, die Sie und andere Personen mit Expertenwissen in Bezug auf Einstellungen haben, an die Personalabteilung abzugeben - es wird zurückkommen, um Sie zu beißen. HR bewertet Menschen anhand ihrer HR-Kriterien - sie sind keine Experten für die eigentliche Arbeit und ihre Anforderungen - sie haben eine andere Agenda als Ihre und wie jeder andere auch, wenn Sie ihnen Macht geben, ob sie es zu Recht verdienen oder nicht Es ist schwierig, es bei Bedarf zurückzubekommen.

Die beiden Beispiele:

Die Fall von Alice ist anders als der Fall von Bob.

In Bobs Fall scheint die Lösung recht einfach zu sein: Wenn Bob nur ein anderer Mitarbeiter in der Firma ist, sollte sich ein Kunde nicht privat an ihn wenden, um einen Job zu erledigen. Der Kunde sollte sich an den Projektmanager wenden oder an denjenigen, der für die Erschließung neuer Geschäfte und / oder die Delegierung von Arbeiten an verschiedene Mitarbeiter verantwortlich ist.

Aus dem gleichen Grund sollte Bob keine Arbeiten annehmen sein eigenes. Er hätte dem Kunden sagen sollen, er solle sich an die Verantwortlichen wenden. Bob scheint unangemessen gehandelt zu haben, indem er sich für den Job engagiert hat.

Im Fall von Bob muss das Management einfach eingreifen und die Kontrolle über die Situation übernehmen und die Arbeit dem am besten geeigneten Mitarbeiter geben. Wenn Bob ein Problem damit hat, hat Bob ein Problem. (Oder Sie haben ein Problem mit Bob ...)

Wenn es keine Verwaltung gibt, die für solche Angelegenheiten zuständig ist, bleibt die Lösung weiterhin einfach: Richten Sie die entsprechende Verwaltungsstruktur ein.

Alice ist eine andere Geschichte: Alice möchte sich verbessern, indem sie sich bewegt, und ihr Umzug kann Zweig B zugute kommen. Zweig A mag es nicht, weil es ihnen wehtun wird? Wie ist das relevant? Warum sollte Alice zurückgehalten werden, weil ihr Team nicht will, dass sie geht?

Die Frage hier ist, was für das Unternehmen insgesamt besser ist: Wird Alice als Teil von Zweig A oder Zweig B mehr Wert schaffen? Ist Alice gut genug / wichtig genug, dass ihr Wunsch, sich zu bewegen, berücksichtigt werden sollte, unabhängig davon, was Team A denkt? Sollte sich das Unternehmen "nach hinten beugen", um Alice aufzunehmen?

Auch dies ist eine Entscheidung des Managements.

Fazit:

I. Denken Sie nicht, dass Sie das Problem richtig identifiziert haben: Das Problem sind keine wettbewerbsfähigen Mitarbeiter - wettbewerbsfähige Mitarbeiter sind im Allgemeinen gute Mitarbeiter, vorausgesetzt, sie wissen, dass sie untergehen müssen, wenn das Management eine Entscheidung trifft, die in einem bestimmten Fall möglicherweise nicht zu ihnen passt.

Das eigentliche Problem ist, dass das Management solche Fälle nicht angemessen behandelt. (Oder es gibt kein Management dafür.)

Das Erste ist das Erste: Menschen kommen nicht zur Arbeit, um ihre selbstlose Leidenschaft für den Shareholder Value zu erfüllen. Sie tun dies, weil die Zusammenarbeit mit den Zielen anderer dazu beiträgt, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Es wird Ihnen nie gelingen, die Mitarbeiter dazu zu bringen, sich nur um das zu kümmern, was für das Unternehmen am besten ist, aber Sie können versuchen, die Umgebung, in der sie arbeiten, zu ändern, damit sie harmonischer zusammenarbeiten.

Zu diesen persönlichen Zielen gehören Dinge wie Anerkennung, Erfolgserlebnis, sozialer Status oder gute Arbeit. Wenn Sie jedoch KPIs erstellen, riskieren Sie, dass die Menschen das Gefühl haben, dass der beste Weg, diese Dinge zu erreichen, darin besteht, ihre KPIs gut zu machen. Sie erstellen einen großen Wegweiser mit der Aufschrift "Das bedeutet, dass Sie Ihre Arbeit gut machen, und das werden andere an Ihnen bemerken". Sie sollten sorgfältig darüber nachdenken, ob sie einen Platz haben und wie sie von Menschen verwendet werden, um das zu erreichen, was sie wollen.

Wenn Sie möchten, dass Menschen Dinge tun, die ihren KPIs schaden, aber dem Unternehmen helfen, das Sie betreiben sich fragen zu müssen, wie sie damit die Dinge bekommen, die sie wollen. Werden sie dafür positiv anerkannt? Wird ihr sozialer Status geschädigt oder verbessert? Können sie auf ein bestimmtes positives Ergebnis hinweisen und sagen, dass ich das getan habe :)? Wissen sie, dass dies ihren Aufstiegschancen hilft und sie nicht behindert?

Ein klassischer Artikel zu diesem Thema, Management by Whose Objectives, ist lesenswert.

Wenn Sie versucht sind, die Personen zu ändern, um dies zu beheben, denken Sie an den Fundamental Attribution Error - Personen legen eher zu viel Gewicht auf die angeborenen Eigenschaften einer Person als Erklärung für ihr Verhalten als auf ihre Umstände. Dies passiert überall und es besteht die Möglichkeit, dass Sie kein besonderes Pech haben, wen Sie einstellen.

Dies ist ein sehr häufiger und typischer Fehler des Ansatzes "Management by Objectives".

Kurz gesagt, Sie können keine spezifischen Ziele festlegen und diese mit persönlichen Vorteilen verknüpfen und dann erwarten, dass die Leute ihnen nicht folgen. Das ist purer Wahnsinn.

Es gibt nur drei Lösungen:

Eine , verfeinern Sie das Zielsystem, d. H. Die KPIs und wie sie gemessen werden. Beachten Sie, dass subtile Details des Ausgleichs mit ziemlicher Sicherheit für die Mitarbeiter verloren gehen - der genaue Prozentsatz dessen, was etwas zu einem Bonus beiträgt, wird selten überprüft, die Tatsache, dass es überhaupt ein Ziel ist, dominiert. Dies ist doppelt so, wenn während der Interviews Punkte hervorgehoben werden, die über ihren Beitrag hinausgehen. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise gerügt wird, weil er ein Ziel, das 5% beiträgt, einfach ignoriert, zugunsten eines anderen, das 50% beiträgt, wird er feststellen, dass die Prozentsätze nicht wirklich aussagekräftig sind.

Viele Menschen glauben, dass dies der Fall ist der richtige Ansatz. Ich persönlich denke, es sind Trottel.

Zwei basieren alle Ihre KPIs nur auf Team- oder Unternehmensergebnissen. Anstelle dieser Bonkers (persönliche Meinung) versuchen Sie im Grunde, die Unternehmensziele irgendwie in ein ineinandergreifendes Raster persönlicher Ziele zu zerlegen, das sie alle auf magische Weise in den von Ihnen zugewiesenen strategischen Gewichten erfüllt Ziele als KPIs für alle.

Dies ist ein offensichtlicher und unkomplizierter Ansatz, den viele Menschen ablehnen, weil einige Menschen als unfair empfunden werden und mehr zu den resultierenden KPIs beitragen als andere. Einige dieser Personen sind Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihr Beitrag keine Rolle spielt und daher nicht die beabsichtigte Motivationswirkung erfahren.

Drei , verlassen Sie das gesamte System. Bonussysteme wurden in Dutzenden von Studien entlarvt, und Zyniker sagen, dass sie größtenteils aufrechterhalten werden, weil die Menschen, die sich entscheiden würden, sie aufzugeben, erheblich von persönlichen Boni profitieren.

Das Management muss sich ändern.

Sie bitten die Leute, über das Allgemeinwohl nachzudenken, aber was ist das "Allgemeinwohl"?

Wie übersetzen Sie das Allgemeinwohl in das, was eine Person tatsächlich in ihrer Position im Unternehmen tut? Sie teilen es in Aufgaben und Unteraufgaben usw. usw. auf, bis Sie zu einem Paket von Verantwortlichkeiten gelangen, die Sie als Job bezeichnen. Dieser Job hat KPIs.

Ja, Sie als Management haben entschieden, dass die Art und Weise, wie diese Personen handeln, die Art und Weise ist, wie das Unternehmen möchte, dass sie handeln.

Wenn diese KPIs den KPIs nicht zugute kommen Unternehmen, Management hat ihre Arbeit falsch gemacht und das System muss sich ändern.

Erstens ist es nicht logisch, dass Menschen gegen ihr eigenes Interesse handeln und stattdessen im besten Interesse des Unternehmens handeln. Selbst wenn die Leute so dachten, wäre es nicht im besten Interesse des Unternehmens, dies zu tun! Der Satz "über meiner / Ihrer Gehaltsstufe" ist nicht nur CYA-Unsinn. Sie möchten nicht, dass Ihre am schlechtesten bezahlten, am wenigsten ausgebildeten und am wenigsten erfahrenen Mitarbeiter kritische Entscheidungen darüber treffen, was im besten Interesse des Unternehmens liegt und was nicht.

Aber es ist nicht so, wie die Leute denken. Bestenfalls haben die Leute eine "was für allgemeine Motoren gut ist, ist gut für mich" Einstellung . Angesichts eines klaren Hinweises, dass das, was für das Unternehmen gut ist, für sie schlecht ist, werden die Menschen ihr eigenes Gut wählen.

Es ist also kein Problem, dass Menschen ihr eigenes Team über das Unternehmen und sich selbst über das Team stellen nicht von HR gelöst werden. Das geht eigentlich in die völlig falsche Richtung.

Sie können vernünftigerweise hoffen, dass Ihre Mitarbeiter kompetent sind und ihre Arbeitszeit nutzen, um die ihnen zur Verfügung gestellten Aufgaben auf einigermaßen effiziente Weise zu erledigen . HR kann möglicherweise dabei helfen.

Was HR Ihnen nicht helfen kann, ist die Festlegung von Zielen und Werten, dh das Management. Das Management vermittelt seine Meinung zu dem, was es am meisten schätzt, durch Vergütung - Gehalt und Boni. Wenn das Management einen Bonus für das Binden von Schnürsenkeln gewährt, erwarten Sie, dass viele Mitarbeiter Schuhe mit Schnürsenkeln tragen, die sie dann binden.

Es ist nicht Aufgabe der Mitarbeiter, zu bestimmen, ob das Binden von Schnürsenkeln für das Unternehmen am besten ist. Sie wissen nur, dass sie X für das Binden von Schnürsenkeln und Xy für etwas anderes bekommen. Das Management möchte, dass die Schnürsenkel gebunden werden, damit sie gebunden werden.

Wie kann ein Manager verhindern, dass seine Mitarbeiter / Niederlassungen auf Kosten des Unternehmens gegeneinander antreten? Kann dieses Problem auf HR-Ebene angegangen werden ("Leute einstellen, die nicht miteinander konkurrieren")?

Belohnung für Ziel vs. Aktivität. Wenn moralisches Verhalten und Profit das Ziel sind, dann zahlen Sie dafür, stellen Sie Leute ein, die im Schlaf Geld verdienen können. Wenn Sie nicht genug bezahlen und ein komplexes Regelwerk und Anreize haben, ist dies der Weg zum Ruin: Wie Wasser findet alles sein eigenes Niveau, wo es überflutet und nicht dort, wo Sie sein möchten.

Die offensichtliche Antwort ist, dass Sie als Management alle Ihre Anreize aufgeben und sie auf die Personen aufteilen sollten, die einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.
1) Es zeigt den Menschen, dass Sie bereit sind, dies zu tun das Unternehmen vor Ihrem persönlichen Gewinn
2) Es zeigt dem Unternehmen, dass Sie wahrscheinlich Personen mit den falschen Metriken bewerten.

(es zeigt Ihnen auch, dass Sie genauso wenig bereit sind, das zu tun, wozu Ihre Berichte Ihrer Meinung nach bereit sein sollten)